“控制营销”给东阿阿胶“补血”

　　对于品牌企业而言，当自己不能控制市场秩序和市场价格的时候，将反过来会被市场所控制。 同时，医药行业内存在的“好销的品种不赚钱、赚钱的品种不好销”的怪圈，也引起了企业高管层的思索。

　　山东东阿阿胶股份有限公司副总经理程继忠，就是其中突出的一位企业高管，他结合阿胶企业本身，运用控制营销，带领东阿阿胶走向创新型营销之路。

　　解读“控制营销” 程继忠，2009年加入东阿阿胶，首创的“控制营销”理念再次在东阿阿胶这个中华老字号上开花结果，将东阿阿胶的营销引向一个新的阶段。

　　或许源于程继忠的知识背景一中文系毕业生，喜欢研究哲学，使得“控制营销”这个核心的管理理念颇有一些哲学意味和思辨气息。程继忠提出：要合理运用控制营销来提升销售业绩。

　　至于“控制营销”的内涵。程继忠这样诠释：“控制营销第一是控制生产企业自己单独发展和赚钱的欲望。商业的基本法则是经营产品的各个环节都应有合理的利润空间，但要讲平等合作、互利双赢、共同发展，光口头上讲不行，要落实在实际行动上，在规划企业总的战略的时候，在营销政策设计的时候，首先企业的思维方式、思维理念就要基于自己首先要控制自己单独站起来、单独发展的欲望，我要和我的目标合作伙伴共同发展，真正达到强强联合。”

　　其次，是生产企业必须制定出客户愿意接受并能遵守的游戏规则，让市场朝着自己拟定的方向行进。所有策略和措施的制定和实施都是以营造本企业产品良好的市场销售氛围为目的。

　　市场经济固然好，但它是一把双刃剑，制造商如果不能控制和把握市场，就会被市场所控制。而企业选择用什么样的方式对待客户，客户就会用什么样的方式对待企业。

　　第三，营造本企业主营产品良好的市场销售氛围，强调合作是对等的，是双赢的。 对于企业来说，解决了质量、渠道、价格、窜货这些问题，也就把握了医药市场的动态。

　　“控制营销”策略的内容包括五个方面：持之以恒地执行高于国家药典标准的企业内控标准;制定双赢和多赢的营销策略;控制经销商数量，帮助目标经销商做大、做强;控制渠道价格，防止窜货;管控终端零售价格，保证各个经营环节有个合理的利润空间。

　　其中，“控制营销”诞生也是富有故事性的。程继忠向记者阐述了其“控制营销”，理念的思维方式，一个关于杠铃和橄榄球的渊源，一个关于“大禹治水”与“李冰治水”的奥妙。 程继忠用杠铃和橄榄球来形容当今医药市场的尴尬现象。

　　两头大、中间小的“杠铃”形状与药品利润的分配格局相近，位于产品销售链起点的制造商和零售/医院终端获利较多，中间流通环节能有1%的纯利就非常令人满意了;而资金压力和风险却大都集中在经销商这个中间环节，生产企业要求经销商先款后货、医院和药店往往要求采用押批付款等赊售方式，从而使药品流通链条呈现两头尖、中间大的“橄榄球”形。

　　在这种高压的生存环境下，医药商业公司之间的竞争逐渐走向恶性价格大战。作为药品销售者，深知局部市场的价格下滑将很快波及整个地区以及周边市场，一旦零售价接近供货价，产品也就要触碰死亡的弦了。而作为生产企业，意识到稳定的产品价格体系是整个市场的核心，更是生存、发展的关键点。 稳定在于沟通引导。分析比较“大禹治水”和“李冰治水”。

　　程继忠说，大禹采用的是堵的方式，正如哪里出现窜货，一些经销商就以价格低来堵住，越来越低也就“决堤”了;而李冰的做法关键点在于疏导、调控，成就了今日伟大的都江堰奇迹。

　　所以，在价格大战之争时，千万不要进行对抗，一旦对抗只会两败俱伤，而关键在于梳理、沟通、引导、求同存异，这样，事务的结构就变得更好。 “补血”开始 2009年，程继忠上任，东阿阿胶力推“控制营销”。

　　东阿阿胶重点采取控制质量、给渠道终端上“三锁”(定向、定量、定价)、禁销终端管理三项举措。 程继忠告诉记者，终端控制需要的是lO%的策划和90%的执行力。渠道整合营销的成败，关键在于生产企业自己的执行力和坚持精神。 说到这里的时候，程继忠很佩服阿胶现任掌门人的魄力。

　　作为企业的管理层，他深知刚开始推广“控制营销”时，会严重影响产品的销售额，可能呈现突降猛进的态势。程继忠说，这种态势是很多企业家承受不了的，但秦总坚持下来了。

　　同时，程继忠也给商道做了个很好的诠释，做到大舍大得，懂得取合之道。作为企业都想扩大自己的经营覆盖面，程继忠提醒一定要做到控制到位、管理到位。 商业企业始终是被动的，渠道秩序要靠企业强力建立，一旦进入快速整合的轨道，必然有些违规者力争求取苟延残喘。企业只要下决心，就没有做不好的控制营销。

　　针对东阿阿胶控制渠道终端的“三锁”(定向、定量、定价)，程继忠给予了明晰的解剖。 定向。定向是指精选符合控制营销要求的各级渠道商。

　　经销商和分销商及终端都要和东阿阿胶签订协议，分销商向指定的经销商要货，经销商向指定的分销商供货，对于终端则指向特定分销商要货，严格控制产品流向。

　　同时，东阿阿胶将分销商未能覆盖的终端称为备案客户，这些备案客户不和东阿阿胶签协议，向东阿阿胶指定的分销商提货。定向方面施行渐进的过程，终端从先向两家分销商提货，逐渐过渡到向一家提货。

　　目前阿胶的定向能够控制到70%左右。通过精选，东阿阿胶砍掉了大量不符合要求的经销商和分销商，目前在全国形成109家经销商、1 300家分销商和38 000家销售终端的市场格局。

　　“我们以前总是估计自己的市场覆盖率约有70%，但实际上，我们的市场覆盖率可能只有30%左右”，“现在拿到了真实的销售数据以后，我们正在把全国3 000多个县及县级以上城市分为三类。销售额10万以下的是‘空白’区域，10～30万的是‘弱势’区域，30万以上的是‘强势’区域，这样才能有的放矢，针对‘空白’和‘弱势’区域投放广告。

　　另外我们规定，分销商只能从某个批发商那里拿货，减少了窜货现象。” 定量。东阿阿胶通过对2009年一年销售和市场情况的分析，以及2010年一年的市场判断，制定年预算生产计划，对经销商和分销商施行定量订购。

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